接过大旗
柳传志对其言传身教
在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台，出任联想集团董事长。
杨元庆的成长离不开柳传志。柳传志教会了他如何做企业的管理人，这其中也包括如何妥协。
杨元庆有个特点，他认定有理的时候，在天大的压力下也不肯妥协——这让联想的一些老一代创业者不太舒服，以致造成了激烈的冲突。1996年年初的一个晚上，杨元庆和属下的高级经理奉命来到公司505会议室——联想很多决定都是在这个房间做出的。正谈笑间，大门洞开，柳传志走进来，坐在杨元庆对面，没有一句寒暄，劈头盖脸一通斥责泼向杨元庆：“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做？”杨元庆本觉得自己该说点什么，但刚说一句便当着众人失声痛哭起来。那一夜，杨元庆彻夜未眠。第二天，杨元庆桌上放了一封柳传志的信，在信中，柳传志除了坦诚地描述了对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求杨。杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心。在2004年他曾说过这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”
在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中，从2001年到2003年，联想跨出符合其身份的几大步。杨元庆通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量，联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。
收购IBM
直面中西方差异
联想中国总部大厅中有一个咖啡吧，员工食堂也供应色拉等西餐，但仍然带有浓浓的中国氛围：每天上午8:50，联想的“军歌”就会准时响起。自2004年收购IBMPC业务后，联想北京总部发生了很大变化。
联想的这次收购，给杨元庆带来了新搭档：阿梅里奥。这个被杨元庆称为长得像列宁的原戴尔高级副总裁给联想注入了“西方因子”。
东西方文化碰撞，像预想的那样，西方“直截了当”的管理方式引起了不满。杨元庆和阿梅里奥迅速采取了措施，联想为高管举办了内容为如何在同事间培育信任的培训班。数以百计的员工参加了另外一个名为“东方遭遇西方”的培训班，内容包括东西方历史和宗教差异等。
与此同时，阿梅里奥和杨元庆这一对“东西搭档”成功地将联想打造成了多元化品牌。联想的战略非常独特：不花巨额营销费用吸引美国等发达国家的用户，而是将目光瞄准了快速增长的发展中国家市场，例如印度、俄罗斯、巴西和土耳其，目前这些国家PC拥有量很低，但增长速度很高。联想的战略是复制在中国的高效PC销售业务。联想仍然是中国市场上的领头羊。同时，联想还向发达和发展中经济体的大企业销售ThinkPad品牌产品。联想在整合IBMPC业务和增加销售方面取得了极大成功。